Eu que agradeço pela oportunidade única e privilégio que a Secretaria de Gestão do Estado, em conceder espaço para contar alguns desafios da Unicamp.

O orçamento total da Unicamp em 2024 foi de aproximadamente R$ 4,5 Bi:

• R$ 3,5 Bi – Recursos Orçamentários
• R$ 970 mi – Recursos Extraorçamentários

As compras públicas na Universidade precisam prover ensino, pesquisa, extensão e assistência:

• 24 Unidades de Ensino e Pesquisa
• 4 Hospitais
• 1 Centro de Saúde da Comunidade
• 21 Centros e Núcleos Interdisciplinares
• 2 Colégios Técnicos
• 30 Bibliotecas

Com uma média anual aproximada de

• 11.000 compras
• 1.500 pregões
• 950 contratos vigentes
• 1.400 atas de registro de preços vigentes

A Diretoria Geral de Administração (DGA) faz a gestão das funções administrativas da Cadeia de Suprimentos e Contábil/Financeira da Universidade, completa 55 anos no dia 10 de outubro, alguns dias depois do aniversário da Unicamp, que completou 58 anos no último dia 05.

A DGA traz em seu DNA a preocupação com a qualidade, com a ética, com a lisura, sem deixar de almejar melhorias e inovações, dentro do absoluto cumprimento da legislação.

A preocupação e cuidado com o uso dos recursos públicos é muito presente no direcionamento das condutas dos nossos servidores técnicos e gestores.

Entendo que o compromisso da DGA com a busca pelo melhor para o interesse público impulsiona naturalmente a preocupação com alta performance.

Esta cultura já existe, porém para a concretude de resultados de alta performance, precisamos investir em inovações, novas tecnologias, automações, aperfeiçoamento dos processos.

Aprendemos diariamente, pois o processo de implementação da 14.133/21 tem sido muito mais complexo, imprevisível e difícil que imaginamos.

Destaco algumas lições:

• Importância de conhecer experiências de outras instituições, busque aprender com quem já fez;
• Envolvimento, apoio e comprometimento da Alta Administração com a Governança tem sido essencial;
• Planejar cuidadosamente os 4 eixos: Regulamentação, Pessoas, Sistemas e Estrutura – orientações da SEGES, da época em que você atuava no Governo Federal;
• Alto investimento em capacitação, de forma permanente;
• O desconhecimento acentua o medo de responsabilização e paralisa de certa forma a Universidade, pois realizamos um volume expressivamente menor de compras em relação aos anos anteriores;
• A implantação da NLLC deve ser um processo de construção coletiva, acolhendo a diversidade e pluralidade de competências e responsabilidades existentes nas instituições. No nosso caso, por profissionais nas mais diversas áreas da DGA, com tempos de experiência distintos (cadeia de suprimentos, cadeia orçamentária/financeira, TI, RH, Escritório de Planejamento e Projetos, Controle Interno), representantes da Procuradoria Geral, dos Órgãos Técnicos e da Administração Superior;
• PCA – Plano de Contratações Anual – é uma ferramenta absolutamente necessária para o melhor atendimento do Interesse Público, mas muito difícil de ser implementado adequadamente, sem que a cultura do planejamento esteja consolidada;
• Não é funcional adotar integralmente regulamentações e modelos de outras instituições, sem a devida análise crítica à luz da própria realidade;
• Nessa fase inicial, as regulamentações precisam ser constantemente revistas e adequadas considerando dificuldades, falhas percebidas ao longo do percurso;
• Apesar do atual cenário de insegurança jurídica, não devemos priorizar o formalismo processual em detrimento ao atendimento do interesse público. Não é possível implementar mudança sem tomar decisões e assumir riscos;
• Não basta implementar a centralização das áreas de compras, é necessário estruturar áreas técnicas centralizadas e/ou comissões responsáveis pela fase preparatória das contratações comuns.
• Executar aquilo que consta em um regramento jurídico novo tem sido muito difícil. A implementação do que foi definido e idealizado pelo legislador, nem sempre condiz com o que enfrentamos no dia a dia, seja pelas particularidades e especificidades, como pelo fato de que muitas dificuldades são conhecidas apenas na operacionalização. Com isso, a necessidade de rever processos, redefinir estratégias e tomar decisões rápidas é contínua.

Envolvimento da Alta Administração, capacitação dos servidores, comunicação e foco no interesse Público.

• O parágrafo único do artigo 11 deve ser um norteador para qualquer instituição. Sem o patrocínio, compromisso e envolvimento da Alta Administração com a governança das contratações, não vejo como implementar a NLL de forma adequada.
• O investimento intenso em capacitação é indispensável. A capacitação dos nossos gestores e equipes possibilitou subsídio consistente para:
  • Tomada de decisões pela Alta Administração acerca do direcionamento da Governança;
  • Elaboração da nossa regulamentação e dos nossos modelos padronizados;
  • Implementação de centralização de compras e PCA.

                 A Unicamp realizou quase 3.000 horas em capacitações sobre a Lei nº 14.133/21, com mais de 7.000 participações:

• • Cursos Externos (pagos e gratuitos) – 2.520 horas com 1.678 participações
  • Cursos In Company – 144 horas com 1.275 participações
  • Ministrados pela própria DGA (multiplicação): 100 horas com 4.212 participações

               Considerando a carga horária e quantidade de participantes por evento, a Unicamp possibilitou a dedicação total de 58.000 horas de trabalho para ações de capacitação.

• Comunicação e diálogo, com a multiplicação de conhecimento como tática (estratégia).

Além dos eventos de capacitação, a DGA realizou divulgações em redes sociais (Grupos de whatsapp, Instagram, Linkedin, One Page específica sobre a Lei 14133/21), disponibilizados para a Comunidade Universitária, mas também para outros Órgãos externos, como Polícia Militar do Estado de São Paulo, USP, UNESP, HC Botucatu Unesp, em um processo muito rico de troca de experiências e compartilhamento de conhecimento.

• A reflexão constante sobre o que é melhor para interesse público, tem direcionado as decisões para a implementação da nova legislação na Universidade.

Saímos de 44 áreas de compras pulverizadas, para apenas uma, sob a responsabilidade da DGA desde 02/01/24. Temos o desafio de subsidiar pilares essenciais para a população: Saúde e Educação.

As licitações das Unidades de Ensino e Órgãos da Reitoria são centralizadas na DGA há mais de 20 anos. Na área da Saúde, existiam mais 3 áreas de compras com competência para realização de licitação, que também foram incorporadas na centralização.

O pregão é centralizado na DGA desde 2006.

O primeiro desafio foi estruturar as equipes e gerentes, administrar e mediar relevantes diferenças culturais, de valores, de experiências, visto que foram compostas por servidores da DGA, dos Hospitais, das Unidades de Ensino; e novos contratados por concurso público.

A cultura de planejamento de contratação pública não era uma prática consolidada na Universidade, o que torna a implantação da centralização um processo extremamente complexo. O volume de demandas de baixo valor é alto e sempre foi tratado individualmente, por cada Unidade de Ensino, no processo de autonomia de gestão.

Um ponto crítico enfrentado no dia a dia deste início da centralização é que a maior parte das demandas de baixo valor tem chegado sem vinculação ao PCA 2024, comprometendo o cronograma de compras, além de riscos para a eficiência e a celeridade dos processos.

A realização da fase preparatória tem sido difícil e morosa, dada a inexperiência com o novo regramento, e receio com a responsabilização por parte dos gestores e técnicos.

Estamos vivendo coletivamente um processo árduo de aprendizado com as áreas técnicas e demandantes, para planejar, flexibilizar, negociar para a definição dos requisitos das contratações semelhantes, que atendem a vários interessados. Uma mudança de paradigma que requer pensar em soluções comuns, que tragam o melhor para a Universidade como um todo e não apenas localmente.

A instabilidade e mudanças é outro ponto enfrentado cotidianamente no processo de centralização. Durante esse ano, tivemos que rever nossas regulamentações e modelos padronizados, assumimos riscos por flexibilizar a formalidade de alguns processos para não comprometer o abastecimento da Universidade.

Buscamos diariamente o equilíbrio entre a adequada formalização (com estrito cumprimento do que foi idealizado pelo legislador) e o atendimento do interesse público, em especial no contexto da Unicamp, uma estrutura complexa, com volumes expressivos, com características muito variadas, características de uma Instituição maior que a maioria dos municípios do País.

Saímos de 44 áreas de compras pulverizadas, para apenas uma, sob a responsabilidade da DGA desde 02/01/24. Temos o desafio de subsidiar pilares essenciais para a população: Saúde e Educação.

As licitações das Unidades de Ensino e Órgãos da Reitoria são centralizadas na DGA há mais de 20 anos. Na área da Saúde, existiam mais 3 áreas de compras com competência para realização de licitação, que também foram incorporadas na centralização.

O pregão é centralizado na DGA desde 2006.

O primeiro desafio foi estruturar as equipes e gerentes, administrar e mediar relevantes diferenças culturais, de valores, de experiências, visto que foram compostas por servidores da DGA, dos Hospitais, das Unidades de Ensino; e novos contratados por concurso público.

A cultura de planejamento de contratação pública não era uma prática consolidada na Universidade, o que torna a implantação da centralização um processo extremamente complexo. O volume de demandas de baixo valor é alto e sempre foi tratado individualmente, por cada Unidade de Ensino, no processo de autonomia de gestão.

Um ponto crítico enfrentado no dia a dia deste início da centralização é que a maior parte das demandas de baixo valor tem chegado sem vinculação ao PCA 2024, comprometendo o cronograma de compras, além de riscos para a eficiência e a celeridade dos processos.

A realização da fase preparatória tem sido difícil e morosa, dada a inexperiência com o novo regramento, e receio com a responsabilização por parte dos gestores e técnicos.

Estamos vivendo coletivamente um processo árduo de aprendizado com as áreas técnicas e demandantes, para planejar, flexibilizar, negociar para a definição dos requisitos das contratações semelhantes, que atendem a vários interessados. Uma mudança de paradigma que requer pensar em soluções comuns, que tragam o melhor para a Universidade como um todo e não apenas localmente.

A instabilidade e mudanças é outro ponto enfrentado cotidianamente no processo de centralização. Durante esse ano, tivemos que rever nossas regulamentações e modelos padronizados, assumimos riscos por flexibilizar a formalidade de alguns processos para não comprometer o abastecimento da Universidade.

Buscamos diariamente o equilíbrio entre a adequada formalização (com estrito cumprimento do que foi idealizado pelo legislador) e o atendimento do interesse público, em especial no contexto da Unicamp, uma estrutura complexa, com volumes expressivos, com características muito variadas, características de uma Instituição maior que a maioria dos municípios do País.

A DGA atua com gestão e desenvolvimento de competências desde 1994 com a criação da Assessoria de Desenvolvimento de Pessoal (ADP) e vem evoluindo ao logo dos últimos 30 anos.

Este trabalho reflete diretamente nas contratações públicas e vai ao encontro da diretriz de gestão de competências trazido pela Lei nº 14.133/21.

Desde 1996, os gerentes da DGA são acompanhados pela equipe de psicologia. Desde 1997 as pessoas indicadas para cargos gratificados, passam por um processo de avaliação de perfil e seleção.

Estes processos foram aprimorados ao longo dos anos.

O acompanhemos gerencial compreende atendimentos individuais e atividades de compartilhamento e aprendizado em grupo. Ambos pela equipe de psicologia da DGA.

Para análise e identificação de potencial, realizamos um ciclo por ano. Cada turma é formada por servidores indicados pelas Diretorias das áreas de negócio, por se destacarem com desempenho diferenciado. Os servidores que passam por este processo fazem parte de um “Banco de Talentos” e precisam cumprir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que é acompanhado pela equipe de psicologia, pelo período de um ano. O maior objetivo do programa é identificar potenciais para cargos gratificados, mas também para remanejamentos internos que visam aproveitar melhor as competências.

Os servidores indicados para o cargo de pregoeiro passam pelo mesmo processo de avaliação de perfil e acompanhamento de desenvolvimento individual. O cargo gratificado de Pregoeiro foi criado em 2006, quando instituída a Central de Pregões na Unicamp.

Trabalhamos com um” Mapeamento da Força de Trabalho” que contém a descrição de todos os postos de trabalho da DGA e identificação de competência técnicas e comportamentais necessárias, com a identificação da diferença entre o estágio de desenvolvimento dos servidores e o esperado para a função.

Atualmente existe um trabalho semelhante conduzido e aplicado pela Diretoria Geral de Recursos Humanos (DGRH) no âmbito de toda Universidade.

Em face da sua dimensão e complexidade, a Unicamp pode ser um laboratório para inovações em contratações públicas.

A Universidade teria todo interesse em firmar uma parceria com a SGGD, seja para o aperfeiçoamento dos processos de contratação da Universidade, como para implementação de projetos, pesquisas e inovações em Contratações Públicas com possibilidade de aplicação do conhecimento acadêmico produzido na própria Universidade.

Um exemplo concreto de aplicação do conhecimento acadêmico, foi a realização da priorização das demandas do PCA a partir do Método Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA). O modelo foi construído por uma aluna de mestrado do curso de Engenharia da Produção da Faculdade de Ciências Aplicadas em parceria com a DGA.

Entendo que um primeiro grande desafio foi vencido, tendo em vista que o Estado de São Paulo foi recentemente avaliado como o maior IMIL – Índice de Maturidade na Implementação da Lei de Licitações entre os estados, juntamente com Goiás.

Assim como na Universidade, entendo que o Estado enfrenta o desafio de romper barreiras culturais para implementação de novos paradigmas para as contratações públicas.

Do ponto de vista técnico, vislumbro outros desafios como catálogo de padronização, adequação/compatibilização do Catálogo da BEC/SP com o Catálogo CADMAT/Federal, busca por integrações e automatizações para troca de informações com demais Sistemas do Estado, como SIAFEM, AUDESP, FARO, dentre outros.

A implementação de novas práticas como Almoxarifado Virtual, Marketplace, pelo Estado de São Paulo, servirá de modelo e deve mobilizar, dar referências e maior segurança para que os demais entes também se arrisquem e busquem inovações em contratações.